业内提及中国电信设备企业的时候，常常会把这两家公司摆到一起，在全球五大电信设备企业里，中国企业就占了两席，值得称道。2014年上半年，华为实现销售收入1358亿元（人民币，下同），净利润248亿元；中兴上半年实现销售收入377亿元，净利润11.3亿元。华为、中兴的财报数据可谓靓丽，两家作为中国电信企业走向海外的标杆，财报数据的背后也折射出电信设备企业转型的艰辛以及不同发展模式的差异。

　　华为：低价竞争 主动出击

　　中国华为的挑战

　　1999年6月，托恩?安?德?施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商Telfort公司的供应商。作为Telfort的首席执行官，安?德?施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。

　　但该月晚些时候，在安?德?施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。他让手下去搞清楚，这个华为科技(Huawei Technologies)的背景。

　　跻身一流

　　不到6个月，Telfort就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(Ericsson)的报盘。而爱立信自1998以来一直是Telfort的主要供应商。Telfort与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。

　　“我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安?德?施蒂格先生说。他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。

　　华为是中国最大的电信基础设施设备供应商，其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。

　　对行业的威胁

　　华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问。中国能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功呢？如果能，那么这对高科技领域老牌领先企业的威胁有多深呢？这些企业便包括阿尔卡特(Alcate)、思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies)和北电网络(Nortel Networks)。

　　华为、个人电脑制造商联想(Lenovo)和电子巨头TCL等中国科技电子公司的地位日渐显着，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式重塑各自所在的行业。2003年，TCL与法国汤姆逊(Thomson)联手创立了全球最大的电视机制造公司。

　　华为由前人民解放军军官任正非帮助创办，8年之后的1996年，该公司开始考虑海外扩张。当时华为在中国市场上已是领军企业，目前在向该市场以外寻找多元化增长来源。此前它已向香港电信运营商和记黄埔(Hutchison Whampoa)出售过交换机。目前，公司高管已到达非洲、巴西、东欧和俄罗斯等国，以寻找商机。

　　“电信业正变得越来越国际化，”华为欧洲业务总裁邓涛(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必须在全球做生意。”

　　积极主动战术

　　有人认为，中国企业生产廉价、不可靠的产品，华为正同这种观念作斗争。作为一家新进入的企业，该公司一直采用积极主动的战术来赢得合同。价格一直是它最有用的手段之一。该集团依靠着在中国的一群工程师，而在中国，人们的工资是更发达国家的一个零头。很大程度上是由于这个原因，华为的产品价格可以比老牌供应商的低30%。爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特?努而贝里(Bert Norberg)回忆说，当他3年前在老挝和柬埔寨等国第一次遭遇华为时，其价格“低于我们的底线价格”。

　　为了赢得合同，华为还提供了一些有力的刺激手段。2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，将邀请它们投标，建立一个宽带互联网络。这时，一位华为高管打来电话，询问能否让华为也参与这份合同的竞争。

　　“我们颇感兴趣，但（他们）在中国，（我们想）他们在法国这边部署网络的能力如何呢？”Neuf的首席执行官米歇尔?保兰(Michel Paulin)回忆说。华为管理人员回头带来一份无可匹敌的报价：他们将建设部分网络并负责运营3个月，以便Neuf的工程师对之进行检测——统统免费。

　　华为花了不到3个月的时间建成这部分网络，据保兰先生估计，建设花费为数百万欧元。这家中国公司赢得了这份合同，并为Neuf节省了原本所需支付费用的10%至20%。

　　客户形容说，华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。“他们列出要求，然后作出回应，”保兰先生说。日本公司在开始海外扩张时，常从总部派遣管理人士前去。华为则不同，它设法雇佣本土人员。“以往我们每年都会在一些城市开展招聘活动，主要是上海和北京，”邓先生说，“但现在，我们在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚展开招聘。”

　　本土雇佣战略

　　在法国，华为把硬件安装和一些服务外包给当地合作伙伴。公司表示，它的销售和项目经理也是从本土雇佣的，尽管最近对华为在巴黎城外办事处的一次访问中发现，其中大多数员工是中国人。“业务发展并非如此困难，”华为欧洲业务副总裁Patrick Wen说，“最困难的部分是服务，因此我们用了许多本土工程师。”

　　华为一直竭力想把自己打造成一家跨国公司。它在德国的首批管理人员如此渴望适应环境，因此用笔记记下人们的穿着。“德国和中国不一样，”华为法兰克福办事处的业务开发经理索伦?皮尔谢尔(Soeren Puerschel)说，“如果一名技术人员去（客户办公室）时打着领带、穿着西装，那就不太合适。”

　　这些战术帮助华为在2003年获得了10.5亿美元海外合同销售额，远远超过总部同在深圳的国有竞争对手中兴通讯(ZTE)，中兴通讯同年在中国以外市场的合同销售额约为6亿美元。虽然与电信设备行业巨头公司的标准相比，这些数字还很小，但华为和中兴正在整个行业激起涟漪。

　　“为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低，”研究机构加特纳(Gartner)驻北京的首席电信分析师田雨(Tina Tian)表示。

　　作为削减成本努力的一部分，全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。上海贝尔是一家电信设备制造商，而TCL是电子品巨头企业。北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。思科系统正投资3200万美元在上海建立一个研发中心。Juniper Networks也在北京建一个研发中心。

　　电信咨询公司Intercedent Asia驻香港的董事总经理罗斯?奥布赖恩(Ross O’Brien)认为，华为的战略为电信运营商提供了一种方法，当它们不得不为客户提供更复杂的服务时，可以用这种方法省钱。“从某些意义上说，华为揭开了科技基础设施远景的面纱：东西越来越先进，但（电信运营商提供的）服务越来越便宜。华为是第一家这样的公司……它（对运营商）说，好吧，现在有下一代（科技），便宜、免费。”

　　华为和其它中国高科技公司将影响它们的行业，但这种影响有多大，将取决于它们是否有能力在展开国际扩张的同时，又在国内市场保持领先于外国竞争对手。

　　专利技术还是拷贝专利？

　　日本和韩国公司在打入国外市场时，会碰到一种情况，即它们的产品被认为是劣质的，同样，华为也会遭遇一种挥之不去的担忧，即人们对中国企业创新能力的担心。一位在华为呆过一阵的观察人士表示，华为有很多产品似乎是从业内其它公司的产品中派生出来，不管是来自“专利挖掘”，还是来自反向设计。前者是一种合法程序，仔细搜寻各种专利资料以发现机会，而后者包括购买竞争对手的产品，把它拆开，并在对手的设计基础上设计出一种产品。

　　“我从未看到它们制造的哪样东西是用原创技术，”此人表示。华为强烈否认这点，并指出，截至去年年底公司申请的近万项专利可以作证。

　　华为的一些竞争对手表示，华为还没跟上行业革新的步伐。“我注意到，亚洲厂商在整合这些新技术的速度上落后了，”阿尔卡特移动通讯业务的首席运营官马克?鲁昂内(Marc Rouanne)表示。他是指将高速互联网连接、语音和视频点播结合起来的服务，电信运营商正开始提供这种套餐服务。

　　华为驳斥那些对其创新能力的质疑。“这是无稽之谈，”执行副总裁徐直军表示。他不假思索地列出一份技术产品清单，这些产品都是华为首先推出的。“如果你和我们的竞争对手交谈，它们总会这么说。对它们而言，这是在这些市场阻挡我们的最有效策略。”

　　财力资源

　　不过，对于华为还有其它中国高科技公司来说，持续的海外扩张不仅需要创新，还需要财力资源。华为的扩张成本很难测算，因为它不是上市公司。虽然华为正考虑首次公开发行，但它目前依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。

　　2001年10月，公司以约7.5亿美元现金的价格将一家供电子公司卖给爱默生电气(Emerson Electric)。去年11月，公司获得29家银行的3.6亿美元银团贷款，这些银行包括荷兰银行(ABN Amro)和汇丰银行(HSBC)。中国国有银行也助了华为一臂之力：中国进出口银行(Export and Import Bank of China)已贷给华为6亿美元，用于到2006年末的出口信贷。去年12月，国家开发银行(China Development Bank)表示，将在未来5年内给予华为及其海外客户100亿美元信用额度。

　　华为在国际扩张方面似乎不计代价。集团承认，它以优厚的报酬从海外竞争对手那里挖来员工。在海外市场，公司对当地服务合作方的依赖也增加了经营成本。

　　“如果你不花钱壮大你的公司，（以）符合当地标准，那你就不会有一个非常稳健的本地市场，”邓先生表示。

　　财务细节

　　熟悉该公司的人士说，华为的现金仍然充裕，而在目前的发展阶段，公司宁愿在不受外部投资者审查的情况下开展业务。这些人士表示，的确，在一个由上市公司主导的市场中，由于不必披露财务结果，因此华为在投资、定价或产品系列方面可以做出一些决策。但是，如果其上市的竞争对手做出同样的决策，股东们可能不会接受。

　　不过，由于公开的财务细节如此之少，因此有关华为的传闻一直不断，例如称公司可能与中国人民解放军及中国政府有关联。还有一些传闻与公司躲避媒体的总裁任先生有关。虽然公司正努力提高其透明度，但有关其声誉的疑问可能会破坏公司赢得外国政府合同的努力，并令公司容易成为贸易保护主义游说者攻击的目标。

　　分析师和业界经理们认为，华为将面临的最大考验在于，它是否有能力不仅向Telfort等较小的运营商出售产品，还能让全球最大的手机和固定电话运营商相信，它的产品和服务物有所值。

　　华为深刻意识到前面的挑战有多大。任先生说道：“我们在荷兰得到了那个大机会，但这并不意味着，我们已经遍布欧洲。要赢得不同国家消费者的信赖，我们还有很长、很长的路（要走）。”

　　中兴：人才本地化战略加速海外拓展

　　从售卖终端，到提供系统服务；从硬件生产，到软件开发；从一个在当地鲜为人知的品牌，到跻身拉美四国手机出货量前四名……中兴通讯与国际通讯巨头同台竞技，一步一个脚印，一步一分收获。其阿根廷分公司总经理田赟在接受深圳特区报远征报道组采访时透露：2012年，中兴通讯在进入拉美南部市场8年之后，手机终端在阿根廷、智利、巴拉圭和乌拉圭四国市场占有率为3%-5%，紧随三星、苹果和诺基亚之后。

　　实施外籍人才增“高”工程

　　“人才是获得市场之本，特别是在远离中国的拉美，重用当地人才有利于消除隔阂，进而获得更大的市场空间。”田赟在布宜诺斯艾利斯的分公司总部接受我们采访时表示，要不断为当地人才增“高”，重视使用外籍高级管理人才，方可快速走出一条拓展海外市场的捷径。他说，本地化是中兴通讯开拓海外市场的一个基本要求，在这方面我们在阿根廷片区市场进行了大胆的探索。

　　目前，中兴通讯阿根廷分公司管理着阿根廷、智利、巴拉圭和乌拉圭的业务，分公司总部共有员工200多人，除少数高层管理人员由深圳总部派出之外，70%的员工均为本土人员。近两年，人才本地化已开始向管理层推进，特别是销售和服务团队，基本上交给了当地员工来管理。现在，分公司的外籍中层管理人员比例已达20%。

　　田赟坦言，采用外籍员工最大的作用，是解决了文化差异衍生的沟通问题，其中语言首当其冲。在阿根廷片区市场，官方语言是西班牙语。中阿双方的母语都不是英语，但却要用英语来交流和管理团队，这对双方高层管理人员而言都并非易事。

　　虽然内部沟通可使用英语，但中兴通讯在阿根廷片区市场的服务对象多数只会西班牙语。“我们会匹配当地员工与客户交流，所以售后服务基本上都用本土员工。”田赟说，最理想的模式莫过于总公司派驻几个高层人员，其余全部实现人才本地化，这是跨国巨头的普遍做法，也是我们海外市场人才本地化的努力方向。

　　以产品质量树立国际品牌形象

　　除了语言沟通困难之外，中兴通讯在阿根廷片区市场遇到的最大问题是“中国制造”认知度低的障碍。

　　“中国制造”在上世纪90年代末进入阿根廷市场，初期输入的均为低廉的日用品，产品低端，质量参差不齐，给当地人留下价廉物不美的印象。2004年，中兴通讯来到阿根廷时发现，面对“中国制造”的高科技产品，客户对中兴通讯的ZTE品牌一无所知。

　　“这两年，‘中国制造’形象有明显改善，像阿根廷的中国车越来越多，中国的一些高科技产品也在阿根廷打出了名气。”田赟说，以前认为中国人不可能制造高端电信设备的，经过几年的合作和检验，当地的电信运营商已认可中兴通讯的高品质形象。而中兴通讯的手机，也以过硬的质量和时尚的设计赢得了消费者的好评，从而树立了ZTE国际品牌形象。

　　为加强中兴通讯在拉美的品牌影响力，中兴通讯以多媒介、跨地域、多元化的策略来提升品牌形象。如新手机上市，会选择在F1赛车现场开新闻发布会；在多个国家，与分销商合作投放新品广告；赞助ATP智利和阿根廷网球分站比赛，把ZTE广告牌竖到了赛场内；在拉美各国的电影和连续剧中，巧妙地植入ZTE广告等等。

　　辛勤的耕耘迎来了丰硕的收获。2009-2010年，中兴通讯在阿根廷片区市场实现了爆发式增长，标有ZTE字样的手机和USB上网卡、固网路由器、上网设备等终端产品销售突飞猛进；2012年，其手机终端在阿根廷、智利、巴拉圭和乌拉圭异军突起，市场占有率紧追三星、苹果和诺基亚。

　　试水电信服务“钱景”光明

　　在与拉美各国电信运营商打交道的过程中，中兴通讯寻找到一条新的“财路”，那就是卖软件、售服务。

　　“在拉美一些国家，我们给电信运营商提供专业维护服务，为爱立信等公司的老机器做运营维护，以此与运营商建立了良好的关系，从而拓宽了市场空间。”田赟说，以智利为例，以前所有电信运营维护均由运营商负责，中兴通讯通过与运营商签订网络托管合同，承包了运营维护服务业务，使运营商得以从繁重的维护中解放出来。此举，使中兴通讯在拉美业界声名鹊起。

　　尝到了甜头，中兴通讯随即扩大了电信服务的种类和范围。如与拉美最大的运营商西班牙电信合作，以运营分成的模式为西班牙电信建立业务平台，并提供专业的硬件设备维护服务。这不仅解决了运营商资金紧张的难题，还为中兴通讯创造了更高的利润收入，实现了双赢。

　　中兴通讯的市场拓展并没有就此止步。他们利用自身的设备制造资源，以及相对低廉的中国高端专才和服务经验，向拉美多国政府部门和大型企业提供专业服务，涉及治安视频监控、地铁智能调度系统等，成为名副其实的整体方案提供商。如中兴通讯为乌拉圭内政部建设的全国城市监控系统，实现了车牌和人脸识别，被作为一个成功的案例向委内瑞拉、巴西等国示范推广。

　　“随着苹果、三星等智能手机的普及，电信运营商越来越惧怕被‘管道化’，因此经营模式的改革和创新迫在眉睫。”田赟说，如果电信运营商无利可图，自然不可能购买新的电信设备，这对处于产业链上游的中兴通讯提出了全新的要求。在这种背景下，中兴通讯将向下游服务链挺进，打通上中下游资源，提供整体服务方案，这是一条“钱景”光明的经营之路。

　　强化全球化标签：美国效应的全球辐射

　　要想成为世界级企业，就必须要在美国市场取得成功，这在中兴内部已成为共识。中兴终端CEO曾学忠也曾表示“希望人们提到中兴能够想到这是一家全球化的公司，而不仅仅是一家中国企业。”

　　“专利”往往成为这条全球化道路上的拦路虎，但也能成为实现成功的利器。程立新坦言，在北美的高速增长，专利成为比较大的挑战。在过去不到一年的时间里，中兴美国公司基本上每个月都会收到一个诉讼。

　　面对这样的竞争压力，唯一的办法就是拿起专利维护自己的权益。2013年，中兴PCT申请量全球排第二位，中国排第一位，占中国总申请量的11%，所持有专利90%以上为具有高度权利稳定性和技术品质的发明专利，全面覆盖英、法、德、美等主要发达国家以及新兴发展中国家。而在智能终端方面，中兴专利超过8000件，在4G LTE的基本专利方面，中兴专利数量占到了全球的13%。在这些专利的保护下，中兴在美国成功狙击了众多专利案的困扰。

　　与苹果、三星在全球的营销资源相比，像中兴、华为这样的企业资源显得颇为有限，但中兴希望借助在美国取得的品牌效应实现全球辐射，进而带动更多区域市场的开拓以及更多国家和地区用户的认可。

　编辑：王丽娜