vivo CEO沈炜

　　vivo CEO沈炜在媒体前的头一次亮相让在场的大部分记者都有点“无所适从”。他们本来期待着这个神秘的人物能讲讲vivo在开放市场的秘诀到底是什么，据中国移动10月的新入网数据显示，vivo竟然排在第二名，仅次于小米。

　　可是他从不直接回答那些跟产品、竞争、互联网相关的提问，一切的问题总是会被归结到价值观上。“本分”和“因果”几乎是每一句话里不可或缺的要素，沈炜天然地认为vivo应该是一家以价值观驱动的公司，看上去他完全不惧怕被媒体冠上“洗脑公司”的名头。

　　“我觉得vivo是一个不太在乎‘果’的企业。‘果’对我们来说当然很重要，但并不意味着全部。按照古话，是‘因’决定了‘果’。如果没有把‘因’做好，是无法得到‘果’的。”这是沈炜的开场白。

　　如今看来，13年前离开公司，移民美国的步步高创始人段永平在这家公司刻上了太多自己的烙印。现在的沈炜就如同那时的段永平。

　　“阿段是一个把激情隐藏在从容后面的人，甚至若干年之内，步步高缺了任何人都仍然能走下去，包括他自己。vivo也是如此，沈炜在延续着阿段的逻辑。”一位不愿具名的vivo离职高管这样评价他曾经的两个老板。

　　沈炜自己也说，“我用了十年的时间，才算是参透了这其中的道理。”他最关注的一项工作就是如何从核心的文化价值观中衍生出更多的行为准则，比如vivo对“本分”有着明确的定义，“第一，永远保持平常心。第二，坚持做正确的事情。第三，力求把事情做正确。”

　　沈炜很少对高管团队有KPI的考核，“董事会每年也会大概说一下明年的计划，但是说了就说了，从来不考核。”对于各地的区域渠道主管，沈炜少有交代具体的业务，但总不会缺了这一句，“你们其实就是我们价值观的布道者。”他更是深信这一点，“做得好的区域，往往是价值观好，而做得不好的，就是价值观没跟上去。”

　　“vivo具有民营企业难得一见的系统支撑能力，但与外企不同，它不讲求通过整套标准化规则来控制过程，而是通过彼此的信任和共同的利益链来达到这个目标。”上述vivo离职高管这样说道。

　　而就是这样一家表面上缺乏流程意识，实则井井有条的手机制造公司，在过去的一年中市场份额增长了三倍多。在第三方研究机构Canalys的统计中，它已经达到了6%，这足够让它有机会再进一步了。

　　聚焦

　　vivo在今年爆发的原因显而易见。年中，国资委出于对央企利润率的考虑，要求三大电信运营商在三年内连续削减20%的营销费用。一向在终端补贴上慷慨大方的运营商一下子没钱了，中国移动董事长奚国华在今年的中期业绩会上称手机补贴将从去年的340亿元削减至210亿元。

　　这使得原本极度依赖运营商定制的“中华酷联”都急匆匆地往公开市场上转，而vivo从来都不做运营商定制市场，这是他们在2011年决定做智能手机时，就定下的一条准则。“运营商定制这个市场，是为了快速在中国推行3G发展而启动的一个特殊时期产物。当然在4G初期，也是一个短期产物。我们认为在这期间，运营商定制确实起到了加快进度的作用。但是当终端制造商都不再做2G和3G，他们就不需要用任何补贴去鼓励厂商转到4G上。”沈炜说。

　　他预测今年的销售数量可能会达到3000万部。而在这个量级上的中国公司，除了小米之外，vivo算是产品线最少的，甚至不及“中华酷联”的零头多。“我们最重要的一个准则就是聚焦或者叫‘28原则’，把80%的精力放在最重要的20%上面。”沈炜对COO胡柏山的要求就是产品绝对不能多，同一时段在售的产品要相对集中。

　　他不断地提到，vivo绝不会因为某个产品有市场需求就去做，从而成为一家以市场需求为导向的公司。

　　就如同近两年，传统手机厂商都在推自己的互联网品牌，但vivo却迟迟没有动静。

　　2011年时，沈炜曾召集高管团队对这个问题做过本质的思考，“我始终认为线上线下绝对不是一个互相替代的关系。按我的理解，最终线上和线下建立品牌的成本是会趋同的，所以没必要专门再去做一个品牌。

　　而在当年筹备进入市场的第一款产品时，沈炜也一直坚持要走细分化路线，他们从5个最热门的功能领域中挑选出了音乐这一项。相比于社交、拍照之类的应用，音乐算是最难的，尤其是之后vivo力推的手机Hi-Fi。胡柏山去跟他们的供应链和合作伙伴聊这个想法，多数人的反应都是，“你们疯了吗？”要知道，把那么大的专业机芯片放在手机里，是件不可思议的事情。但vivo还是做成了，这就是沈炜所说的“聚焦”。

　　价值观驱动

　　整个步步高体系对员工在价值观上的普及是无时无刻的，而且并没有特别固定的套路。上述离职高管就举过一个例子，“我们当时每周例会都会做SWOT分析，得出的结论只有一个，vivo的优势就是价值观。”他说，“我们的最终目的就是服务客户，只要你觉得这是对用户有好处的，就不会触及公司的利益，这就是规则。”

　　vivo完全是一种“家”文化的企业经营理念，这个公司没有外来的职业经理人，他们习惯于自己去培养人，用不同的岗位来锻炼员工。它与代理商的关系也要比其他厂商紧密得多，甚至可以说代理商就是vivo体系中的一部分。这种体系的一个益处就是他们非常认同vivo的文化，熟悉这家公司的运作体系。

　　段永平在刚去美国时，还会时不时地回到公司看看，但是他从来都不会过问战略、产品之类的话题，全部都在讲价值观，沈炜喜欢说的“本分”也正是段的口头语。

　　这也是为什么他一直不愿意曝光的原因，vivo的广告铺天盖地，但私底下，他的高管团队都极度低调。

　　砸广告

　　在过去三年时间里，vivo的商业模式都是大规模地投放广告，尤其是集中在各大电视台的热门娱乐节目，然后以高出国产机平均水平(千元左右)的3倍左右的价格，向广大的年轻人销售产品。优质品牌保证了产品的高利润，高利润又确保了大批量的广告投放。

　　这是个相对健康的模式，有媒体开玩笑称vivo是“坐在飞机上撒钱”，但沈炜一直认为他们是投放最精准的公司。“我们品牌定位年轻人，这一点绝对不会改变。”他说，“比如乐趣，我们就投放娱乐节目；活力，我们在世界杯足球赛，包括NBA上都有动作，还赞助了一名网球女选手。很多时候，我们的投放金额并没有外界想的那么高。”“我们的资源也是有限的，所以必须要聚焦，这些年下来是有一套方法论的。像‘快乐大本营’这样的节目，受众跟我们的目标人群非常吻合。而且它们在网络上的点播量是巨大的，这对像我们这样的新兴品牌在目标人群中的影响都很大。”CMO冯磊说。

　　沈炜承认每年在品牌建设方面，确实投入比较大。但他从来不认为这是成本，而把它当成是一种投资。

　　五年前，沈炜在vivo的企业愿景里加上了一个“世界一流”，“我们原来只有一句话，成为一个更健康、更长久的企业。但‘世界一流’并不代表去追求规模或者市场份额，我们是要具备世界一流的能力。”

　　就在旗舰机型——X5Max在深圳发布的几天之后，包括沈炜在内的高管团队又马不停蹄地到印度办了首发仪式，vivo今年正式进入了印度、印度尼西亚等五个国际市场。

　　“沈总经常给我们的海外团队讲，他认为接下来的十年是我们国际化探索的十年，而第四个十年可能才会是我们真正国际化的十年。”CSO倪旭东称。“根本原因还是要聚焦，所以在未来的3到5年，我们很可能暂时只聚焦印度、印尼、马来西亚、泰国、缅甸这五个国家，是因为我们只有这么多资源有机会在这五个国家做好。”沈炜马上会面临一个问题，谁去这些国家替他“布道”，“我们当然希望能有一个印度本地人，他既懂当地市场，又极度认可我们的价值观，但这种人太难找了。”他说。

作者：张昊　编辑：李楠