适逢TCL跨国并购十年，57岁的TCL董事长李东生坐下来接受记者采访时，言语温和地称“TCL国际化其实已有15年了，回顾跨国并购的历程，觉得还是很有意义的，我们会一直坚持国际化。”当谈起十年前那两桩知名海外并购案，他略微顿了下说道：“十年之后回头看这两个并购，再让我做决定的时候，我还是会说做。真的有机会让我再做一次，我会比这次做得更好。”

　　在李东生的记忆中，2004年巴黎铁塔的“法国红”依旧炫目，当年TCL收购彩电巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机业务，一时间引发业内震动。虽然这两桩高调的并购案将TCL短暂带入谷底，但这段艰苦岁月最终却成了李东生职业生涯中的重要养分，目前TCL的海外销售收入已占集团收入的48%之多。

　　如今，站在海外并购十年的节点上，面对一波波中国企业走出去的冲动和浪潮，在接受记者采访时，李东生很直白地表示：“早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期的多。分享这些经历，希望对其他企业国际化有所帮助，减少大家交的学费，减少犯错的机会”。

　　“十年前过于乐观”

　　提及中国企业海外并购，作为家电第一波出海者，李东生这个名字是绕不过去的。在中国企业加大对海外并购投资的当下，他从容坐在记者面前，袒露自己这跨国并购十年的成败得失。

　　而此时他的底气已与十年前有天壤之别，2003年，TCL进行跨国并购之前，销售额是280亿，如今十年过去，销售额达到1000亿，增长了将近3倍。“我们彩电全球第四，手机全球第六，这是我们给股东交的答卷。”靓丽数据摆在面前，他显得很从容。

　　“中国过去两三年大的跨国并购项目不断在发生。回想来看，十年前TCL做这个决定的时候，确实是需要很多的决心和勇气，TCL是中国企业国际化、跨国并购的一个先行者。基本上是摸着石头过河，磕磕绊绊，摔跟头也是不可避免的。”李东生对记者表示。

　　在他的职业生涯中，2004年无疑是最为浓墨重彩的一年。当年1月，中国高层访法，TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。

　　在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生，并问他“看看你有没有兴趣把他们也买了。”

　　“谈了3个月就签了。”李东生回忆道。当时，47岁的他雄心勃勃。他坦言，当时是TCL通讯最红火的时候，2003年在国内赚了12亿，国内手机市场品牌第一。一切都风生水起。

　　对于为何发起这两桩并购案，李东生对记者表示：“因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。”

　　然而，TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

　　如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训。他表示：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”

　　坦言没看准海鲜变咸鱼

　　事实上，在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后，李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后，2007年才扭亏恢复元气。

　　在接受记者采访时，李东生承认在十年前没看准，所以前期付出较大代价。他说，对汤姆逊并购项目来说，如果不是有那么快的产业转型，其实大部分并购目标是能达到的。

　　“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速。”李东生表示，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。

　　然而事情的发展出乎意料。他表示，2005年，欧洲市场快速转向平板，当年下半年问题暴露出来，2006年LCD已经占去欧洲市场约七八成份额。

　　“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖CRT电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。

　　但对于阿尔卡特并购案，他又有别样的遗憾——“三个月就签约太仓促”。

　　2004年1月法国总理府上牵上线，3个月后，与阿尔卡特联手的合资公司T&A成立，其中TCL出资5500万欧元，阿尔卡特出资4500万欧元，阿尔卡特将专利技术、渠道技术免费算进来。对此，李东生介绍称，专利至少值2亿欧元。

　　“我心中暗自窃喜，绝对值。”李东生说这句话时，语气仍像是十年前一样志得意满，然而似乎又多了一丝调侃。他坦承，由于当时看起来得益很大，所以很快做了决定要干。

　　但合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的，第二年5月份赔的钱比我们预算大得多，1亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。

　　就这样，这两桩2004年的收购案让李东生在2005年过得并不安生。他向记者感叹道：“原来现金流是我最有底气的大后方，却变成一个危机四伏的战场。”

　　李东生的忠告

　　国际化的步子曾经几乎扼住TCL扩张的咽喉，但十年过去，目前海外市场已经良性运转。

　　“2009年到2014年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，而2009年只有三分之一。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。”李东生向记者介绍称：“预估海外销售收入明年将超过50%。

　　如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点，TCL的国际化之路已经走了十年，已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。

　　可以看到的是，这十年以来，中国企业走出国门的步伐也越来越大。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比日前社科院发布的一个数据：2013年中国企业跨国并购实际交易总额为502亿美元，那么与十年前相比，增幅已高达617%。

　　对于正在走出去的中国企业，李东生交过的巨额学费显然极具参考价值。他对本报记者表示：“首先，对于跨国并购，每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断，战略上要想明白，这个事情是不是你应该做的，你是不是能够做。其次要坚韧，国际化不可能一蹴而就，一开始我自己把这个事情想得很容易，如果我知道那么艰难，当时的准备会更加充分一些，会采用更加安全的方式。”

　　而对于TCL的未来，他表示，“未来TCL的发展是双轮驱动，TCL正考虑将双+转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场”。

　　虽然这位57岁的企业家已安然度过海外扩张的艰难时期，现在，要让TCL这个稍显中规中矩的企业挽起袖子走“互联网范儿”，下一步如何布局仍值得关注。

作者：郭冬颖 黄兴利　编辑：李楠