近日有消息称途牛“封杀”同程供应商，随后途牛和同程双方均证实属实。途牛方面称，休闲旅游将被同程带入像机票酒店和门票一样的恶性竞争，而同程方面则表示，途牛封杀之举涉嫌恶性竞争，双方火药味十足。

　　昨日晚间，途牛CEO于敦德在其个人微信公众号发表文章“如何客观看待同程战略转型之路”，直指同程现在主营的门票业务将遭遇美团等强劲对手，不得不转型出境游市场。同程由门票业务客户向出境游客户转型的转化率低。

　　于敦德还表示，近期大规模采购出境游的名额和邮轮舱位，自己控制大量的资源，并且进入分销批发市场，与批发商直接竞争，是被很多批发商抵制的原因之一。

　　以下是途牛CEO于敦德回应全文：

　　于敦德:如何客观地看同程战略转型之路

　　同程是我比较尊敬的一家公司，特别是执行力方面值得肯定，发文章骂骂我们也能理解，今年刚刚战略转型门票，现在又再度战略转型出境游，心态比较焦虑、压力比较大。同程的发展伴随着行业的几次转折，作为在线旅游行业的鲶鱼，从它不断的战略转型中，我们也能够看到一些行业发展的脉络。

　　起家旅行社在线管理平台

　　同程早期主要面向旅行社提供软件服务，并不直接接触客户，为旅行社提供信息化方案，提升管理效率，旅行社客户也很放心的把客户资料放在同程的服务器上，直到同程战略转型进入ToC市场。这一阶段消费者还没

　　有开始在互联网上购买旅游产品，同程选择了服务比较成熟的企业市场，途牛选择了没有人关注的大众休闲旅游。

　　战略转型酒店机票

　　2008年同程战略转型，进入ToC市场，提供酒店服务，后来又进入机票领域。同程选择了比较火、比较成熟的酒店机票，途牛继续折腾起步晚、不起眼的在线休闲旅游。

　　在线机票、酒店领域从1999年就开始发展，到2008年的时候已经发展相对成熟，有携程、艺龙两家上市公司和Qunar准上市公司，行业发展总体良行竞争、快速平稳发展，同程进入后行业很快进入到了恶性竞争阶段。同程被如家等酒店集团拒绝合作，后来与艺龙战略合作然后爽约，退出了酒店、机票领域的主战场。

　　战略转型门票

　　一般的公司碰到这么大的挫折就挂了，但是同程凭借着超强的执行力和忍耐力活了下来，再度战略转型门票。门票火起来的过程和团购同步，因为它们的客单价类似，发展水平类似，近几年正是发展的高峰时期。同程又一次选择了发展阶段比较成熟的品类，用大半年的时间投入大量资金发展一元门票，再次取得不错的成绩；与此同时，继续专注休闲旅游的途牛上市了。

　　门票和休闲游是两码事，在门票业务上，同程的主要竞争对手是美团。门票均价在100块左右，与团购、电影票、外卖的客单价水平几乎在一个水平上，而且都是服务类领域。从频率上来讲，门票的消费频率要远远低过团购、电影票、外卖。现在美团的重点还没有发力门票，但是一旦哪天发力，相似的客户群，相似的客单价，同程将会面临巨大的压力。

　　这一点我们能看的到，同程的管理层也慢慢看到了：要转型，在门票业务上做了巨大投入，无法割舍；不转型，未来面临美团的巨大挑战，出路在哪里？目前看下来，同程管理层决定再次转型，进入出境游领域，毕竟从品类上来看，都属于旅游行业，还有更重要的一点，休闲旅游很火！途牛上市了！

　　战略转型出境游

　　我们的世界观是：客单价划分行业，客单价差距越大的品类客户相互转化率越低，品类拓展应该向类似客单价品类横向拓展。同程的逻辑是：把100块客单价的门票的客户转化到10000块客单价的出境游上面。但实际上从我们内部的数据上能够非常清晰的看的出来，门票的客户群与出境游的客户群重叠程度较低，更不用说一元门票。所以大量的门票客户并不能转化到出境游，要是能转化的话同程也不用这么着急了，但是为了融钱故事还是要讲的。

　　分散的库存风险管理是未来

　　库存的管理我认为未来一定的分散的，而不是集中的，因为集中的库存一定无法管理好这个风险，只有充分分散的管理，每个团队都如履薄冰的对待库存，才有可能把库存的价值最大化，风险最小化。所以我们不会有太重的库存，而是通过与合作伙伴合作，而我们专注零售。同程选择的道路是自产自销，自己控制大量的资源，并且进入分销批发市场，与批发商直接竞争，这也是被很多批发商抵制的原因。

　　我们欢迎行业开放的竞争，任何一个零售商进入、退出我们都非常欢迎，但这次实在是不忍心看到合作伙伴再次遭遇风险，同程的转型历来都是一阵风，万一过两天又变了前期投入就白白浪费了，历史上的合作案例值得借鉴。

　编辑：李楠