中国6亿在线消费者构成了一个“黑洞”，会对不同的产业产生吸附效应，会出现“一个一个产业的电商化”，我们把它称之为“互联网+”；距离黑洞越近，在线化程度越高。比如，目前最受影响的可能是广告业、通信和媒体出版，现在已经在影响的有物流、零售、交通、餐饮、旅游、教育、医疗，未来会延伸到批发和产业集群、制造业、金融、房地产、能源。海尔目前还在制造业，但由于它生产很多的信息产品，因此海尔正受波及。“黑洞”本身最主要的特征是云计算和大数据，海尔须让生意跑在数据上。

　　具体到家电业来说，《2014中国家电企业互联网转型报告》指出，中国拥有6.32亿互联网用户，这催生了充满活力的科技行业、繁荣的社交网络和世界上最大的电子零售（面向消费者的电子商务）市场。但到目前为止，大部分活动都发生在消费端，各个重要行业都没有跨越向线上转型的早期阶段。事实上，大约一半的中国中小企业才开始利用互联网进行采购、销售和营销等活动。这意味着最激烈的变化还没有到来，也意味着我们会迎来一个更加剧烈动荡的时期。

　　这个时期会遇到转型问题。转型的根本，在于企业面临两种变化：市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化，需要展开一系列管理、市场营销和投资的转变。根据克莱顿·克里斯滕森（Clayon Christensen）的分析，这个转型可看作是已定型的大公司（incumbent）跟新进入公司（entrant）的市场对垒。前者因为企业中正式的和非正式的资源分配过程，很难把充分的能量和人力集中在那些小的市场上，即便按逻辑它们有一天会成为大市场，而且它还会被用户牵住，只能够成功地执行延续性创新，却不能处理好突破性创新。而新进入的公司，由于财务激励不同，对产品更加聚焦在用户的使用而不是功能上，更关注突破性创新，导致这两类公司的技术S曲线是完全不一样的。在突破性创新的范围内，新公司几乎会永远取得胜利，而老公司则在延续性创新当中保持领先。

　　因此，我觉得海尔面临诸多挑战。第一个挑战是开发杀手应用。它应该具有如下特征：

　　转型第二个层面是组织转型。主流公司不是在所有的突破性创新当中都无所作为的。有一种情形可以取得成功：在内部建立了新的、独立的、围绕突破性业务的自治组织。这一个自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场当中获胜。对于海尔这样的大公司而言，要解决的问题是，如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业？紧耦合意味着各个组成部分较多的相互依赖性，需要较多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成，而松耦合则意味着有很多独立的实体或者个体，相互依赖度较少，有更多的分享，很多的东西可以外包。我把这个从紧耦合到松耦合的过程称为“去耦合”。在我看来，21世纪的组织，需要把权力和功能做到最大限度的分布型，使组织可塑性非常强，同时又具有持久性。组织的“去耦合”是海尔面临的第二个挑战。

　　这一个挑战可以用加里·哈默尔（Gary Hamel）对管理两种功能的框架来分析。哈默尔认为，管理最重要是要解决两个问题：第一，怎么去放大个人能力（纵轴）；第二，如何把不同个体的能力聚合起来，完成那些单独个体无法完成的事情（横轴）。过去，放大个人能力，要求勤奋（diligence）、智力（intellect）、主动性（initiative），而今天决定企业是否有竞争力的关键是员工创造性（creativity）、是否有热情（passion）。如何聚合个体的能力呢？汇聚（pool）、标准化（standardize）、定序（sequence）、一体化（integrate）、最优化（optimize），依次对行动聚合的要求越来越高。

　　海尔在变革过程中，有没有可能解决管理中这个永恒的矛盾？怎么样既能够放大个人能力同时又能够让个人之间产生协同？应对这一挑战的实质就是怎么样做到更加充分的网络化。当只在纵轴上行进，那是传统的市场模式，只在横轴上前进则意味着传统的官僚制、科层制。两者都有弊端，所以必须结合市场和官僚制的优点，走向一个非常充分的网络化企业。

　　第三，人的层面。“社交一代”（social generation）的人喜欢与他人发生联系，希望拥有开放并且有利于社交的工作环境，期待同事和老板都是可接近的；他们乐于从事合作性的、以团队为基础的工作项目，渴望信息在各个层面无障碍流动；他们是数字交流的高手，擅长多任务处理，精力充沛；有社会意识，更强调工作与生活的平衡。

　　因此，“社交一代”对找工作有着完全不同的期待——找工作更像找对象或者买房子，需要有搜寻和配对等。在这个层面，海尔的挑战是：如何从对新一代员工以绩效至上+结构化的激励方式转变为提高其就业能力+灵活性。小微公司需要一种完全不同的员工，他们有可能是非收入导向，更看重个人的充实感和满足感，更希望跟社会上更大的一个网络社区有互动，在企业内部有充分的信息流动。企业是不是有透明度，能否迅速反馈，对于转型期的企业员工来讲至关重要。

　　最后，流程的转型。传统的硬件制造要经过规格的设定、物料清单的优化、设计、供应商谈判、原型制造、试产、大规模生产这样的漫长时间（可能需要18-24个月），最后经过营销、销售才能到达用户手中，可以说这样的产品开发出来时已基本上完全丧失价值。因为从想法酝酿到用户交互之间的时间长得让人无法忍受，产品迭代时间和成本过高，而这正是传统制造业不可承受之重。现在，发起硬件革命的独立公司和创业公司把流程改造成“敏捷开发”：设计阶段就通过开源研发，然后是快速的原型制造和试产，然后是营销和销售，最后才是外包生产并最终送达用户。这样，我们就摆脱了旧日的规格限制，原型制造和最终制造可以脱钩，销售和生产顺序发生了逆转，加上大规模协作的增强、向云端的迁移，这就是制造业的革命。

　　对于海尔来讲，挑战是如何做到从以顾客为基础到以用户为中心。我分解成三个方面：第一，能不能打造用户的“活”数据，结束与用户之间的“失联”状态？从电器到“网器”就是往这一方向发展；第二，加强交互思维，把用户真正当成一个主体，视产品为有生命的、可以不断演化的有机物，同时打破过去运营的分工思维，采用合工思维解决运营模式问题；第三，海尔如果想变成一个充分的互联网公司，就要学习怎么样引流，因为没有流量，就难以产生销量；没有流量，就难以提升用户的体验，就无法形成黏性。

　　最终，转型是为了满足用户需要。问题是，用户在哪里？波士顿咨询公司预测，2015年中国会达到7亿网民，超过美国和日本两国网络人口的总和。2014年的统计表明，中国有6亿PC网民、5亿手机网民、3亿网购人群；2013年底，中国已经超过美国成为全球最大的网络零售市场，2006年-2013年间，复合增长率达到90%。如果想做到以用户为中心，就必须要做到在这些地方去追逐用户。

　　诚如张瑞敏先生所言，“没有成功的企业，只有时代的企业。”我的观察是，1900-1960年的漫长时期都是生产时代，主导时代的企业都是以生产见长的；1960年-1990年，是一个分销的时代；1990年-2010年是信息时代，有没有IT竞争力决定企业是不是可以在这个时代占据主导；2010年至今，我们来到了客户时代（age of customer）。这是海尔目前正身处其中的阶段。海尔希望把自己打造成一个投资平台、孵化平台或者加速平台，同时要把自己打造成一个创业平台，我希望海尔在下一个阶段会进入到知识时代。这是我对于海尔下一个三十年或者海尔百年的一种期待。真诚希望海尔目前所有的管理模式探索，能够开辟无穷的可能性。

作者：胡泳　编辑：李楠