在过去的两三年中，关于互联网的新概念层出不穷，从互联网思维到如今热炒的互联网+，一时间几乎所有行业都能够与互联网产生种种交集。但这种趋势或许又不能将其称之为泡沫，因为在从2011年起，整个时代就处于一个从PC互联网到移动互联网，再转向传统行业互联网化快速迭代过程中，这一更迭的速度或许要远远超过IBM、微软等公司所处的那个与摩尔定律赛跑的时代。这一点对于李彦宏来说或许格外有感触，因为在他眼中，过去三年的时间里，成立15年的百度完成了其公司三次转型经历中的两次。

　　从传统到硬件时代

　　1944年，IBM协助美国海军机械局研制成功著名的“Mark I”型计算机，那是一个由3000多个继电器组成，长15米，高2.4米，自重31.5吨，但运算速度只是每秒做1次加法。在这之前，这家全称为国际商用机器公司的企业业务遍及四个大洲，甚至一度在二战期间帮助美军制造机枪、瞄准器、发动机等军需品。

　　此后直到近10年后的1953年，IBM才推出了被“原子弹之父”奥本海默称为“对人类极端智慧的贡献”的IBM701，这才标志着IBM正式成为一家合格的计算机硬件制造商，最多时占据了美国超过70%的计算机市场。这是一场发生在硬件时代的转型，IBM从一家和IT关系不大的公司，迅速抓住了计算机的第一波浪潮，成功转型称为“蓝色巨人”，尽管为此他们放弃了大量的传统生意，不过改变的或许仅仅是生产什么东西。

　　硬件时代的另一个巨人诺基亚同样也经历了这样的转型，这几乎成了IT领域先行者们的一条重要成长之路。如今的传统企业似乎也遇到了同样的问题，技术的巨大变革推动着他们去改变，只是不同之处是今天的他们并不在像那个时代的企业一样需要与过去说再见，去涉足一个新的技术领域，而是需要不断地互联网化、移动化，甚至是物联网化。但同样，这也依然需要付出极大的代价。

　　说到这里或许不得不提的就是互联网思维与传统行业互联网化在概念上的差别，互联网思维改变的其实依然是一些方法论和思维模式，甚至是管理模式，这些都是很内化的东西。但互联网化则是真正让一门生意和互联网发生关系，改变的是整个商业逻辑，公司的获客渠道、获客成本发生变化，变现的方式也同样会变化。

　　这样一种变化不仅仅是对于传统行业，同样也发生在互联网公司，这其中或许感触最深的就是百度。

　　互联网时代的转型

　　李彦宏在前不久的“互联网+零售”大会上曾聊了百度的转型之路，某种意义上这家洞悉着中国流量云图的搜索引擎最能够感受到用户在需求上的变化，进而触及这个时代的脉搏。

　　从一年前的百度世界大会开始，李彦宏就一直讲服务一词挂在嘴边，因为这一点涉及着百度所面临的最大的转型问题，用户需求的改变。从PC互联网到移动互联网，再到如今由此而来的全行业互联网化，用户在移动端需求的不再是单纯的信息，而是服务。这是之前搜索引擎很难满足的。

　　这之前更直接的变化则是PC到移动这一搜索引擎流量渠道的转变。于是我们也就看到了百度在过去三年里进行了李彦宏所提及的三次转型中的两次。这同IBM所处的那个时代的转型显然完全不同，IBM从一家传统制造企业到一家计算机公司整整用了近10年的时间。

　　先是2013年，百度在那一年完成了一笔当时互联网领域最大手笔的收购案，19亿美元收购91，尽管在那个船票轮大行其道的时间点上，外界对这起收购案褒贬不一，但它却真实地帮助百度迈过了从PC到移动这道坎，没有给后来的神马或者360留下太多机会。但这对于百度来说不过是流量渠道的转变，从PC到移动最大的变化便是从浏览器-导航页-搜索引擎的单流量到多App的多流量入口。而且百度在完成转变之后不得不面对的是用户需求的变化，因为紧随移动互联网而来的便是传统行业的互联网化时代，加之移动端本身的特点，人们的需求成为了服务，并由此促使百度继续转型，同这一需求连接的另一方服务提供商们一起转型。

　　于是我们看到了直达号，看到了百度外卖、百度糯米以及手机百度的生活频道，但与此同时，百度也付出了两年中净利润从53%到29%的代价。对于百度来说，这种代价是值得的，因为百度和李彦宏比任何人都清楚用户在移动端对服务的需求有多强烈，至于服务本身的市场有多大，这更是每个人都可以想象到的。PC时代，门户网站只是抓住了人们对重要信息的需求，大量长尾信息需要靠百度来获得，倘若将这个逻辑套到服务领域，百度能够抓住人们对复杂的、非标准化的长尾需求，那价值自然不言而喻。

　　传统行业的互联网化

　　因而对于大多数传统行业的从业者来说，尤其是零售行业，百度的转型之路更像是一个典型的信号，标志着一种趋势。

　　壮士断腕的勇气并不是每一个企业都能有的，同样也不是每个行业都适合的。我们看到了很多行业都在喊互联网化，包括国美这样昔日的家电零售巨头，大家的转型其实并不顺利。有的人将此归结为基因问题，但事实真的如此么？我想不尽然。

　　究竟是不是真的互联网化，或许从互联网最擅长的两点就能够看出来——降低边际成本和提高效率。即便是很多以互联网公司自居的垂直O2O创业公司，在这两点上也都是不合格的。以上门按摩行业为例，我们看到的并不是想象中“全世界按摩师们都站起来了”，其实是再造了一个更大的主要从线上获客的上门按摩店，想扩大规模只能不断的增加签约师傅的数量，但每个新师傅产生的价值是一定和有限的，于是甚至出现了获客成本高于客单价的事情。

　　而另一些纯粹的传统行业互联网化尝试呢，一些很有眼光的公司在很早期的时候就进行了种种布局，但商业逻辑其实依然没变，或者是像国美、苏宁一样，直接就选了一条错误的互联网商业逻辑，最终反而将自己拖进了泥潭。亚马逊和京东可以依靠B2C带来的人流和金流做更多的事情，但国美和苏宁压根就无法实现这种规模效应。

　　关于传统零售业的转型，李彦宏有一句话还是说得很对，“互联网+时代没有内行”，其实无论是互联网人还是传统行业从业者，他们都是处于接近的起跑线上，都应该从BAT这样的巨头的转型之路上寻找经验，因为BAT真正能够做到“春江水暖鸭先知”。百度希望能够在移动端再造一个服务的搜索引擎，阿里则是要在移动端再造一个淘宝，腾讯想做的事情则更多，这其中对传统行业转型最有价值的或许也正是百度的经验。

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作者：流光逐云　编辑：刘月