IBM在90年代的成功转型是商业史上的传奇，直到今天对传统企业转型仍有诸多启示。

　　90年代初的IBM正在经历着巨额亏损，原来的巨无霸被四处出现的更灵活、更敏捷的对手击打得节节败退，IBM的销售额以惊人的速度下滑，从1990年的130亿美元下降到1993年的不足70亿美元，利润和现金流方面也面临危机，整个企业陷入了困局之中。

　　在这种状况下，IBM成立了专门的猎头委员会寻找新的CEO，他们的遴选的主要目标是要找到一个能够驾驭变革的人。最终，IBM选择了先后在运通公司和RJR纳贝斯克公司担任CEO的郭士纳。事实证明，这个选择是英明而至关重要的。在郭士纳上任五年后，也即1998年，IBM的收入即超过800亿美元，利润达到历史性的63亿美元。更重要的是，他在商业模式上重新塑造了IBM，包括重新定义甚至开创了IT服务与电子商务等新的战略方向，帮助IBM重新回到了IT行业的领导位置。

　　在领导IBM转型过程中，对郭士纳挑战最大的是，哪些需要变，哪些不需要变，哪些短期不需要变，但长期需要变，这些都需要作出慎重权衡。

　　转型领导者的要务：深入反思那些流行的观念，形成你自己的独立判断

　　在IBM陷入危机的时候，许多外部观察家、投资者，甚至许多内部的高级管理人员，都认为IBM的庞大已经成为一种负担甚至累赘，因此，当时的普遍观点是，IBM需要把主要业务单元进行拆分，分解成为一个个独立的企业，以改变船大难调头的问题。这个观念似乎隐含了这样一种意味，那就是如果继续捆绑在一起，整艘船都要下沉，与其这样不如分散逃生。如果真是这样想的话，那么可见当时许多人心态之悲观。

　　更重要的是，这个分拆的思路之所以得到许多人的认同，那就是当时人们对于IT业发展趋势的普遍看法。在那个时候，随着大量个人电脑公司的出现以及软件公司的出现，整个IT业价值链被切割得越来越细。专业的操作系统、专业的数据库、专业的存储设备越来越多地改变了以往的客户采购模式，以往客户需要从一家企业中获取从硬件到软件的一条龙服务，但现在则拥有了更大的选择权，可以从各种专业厂商中购买自己需要的产品。这个发展趋势被当时的IT业普遍接受，因此在IBM分拆这个问题上，很多人认为提供一揽子服务的模式已经过时，IBM应该顺应行业趋势的变化，通过分拆形成若干个更专业的实体各自独立发展。

　　但是，郭士纳并不这么看，他反而认为，规模与广泛的地域本身就是一种优势，它是使IBM保持竞争优势的重要一部分。更重要的是，他对于当时IT业价值链分拆的普遍观点进行了更加深入也是更加符合实际的思考。他认为，IT业价值链细分的背后驱动力在于，客户希望把更多的竞争引入进来，从而降低IT系统的整体成本。但是，这并不意味着客户就愿意或者有能力对自己分散购买的各种设备进行集成整合，自身曾经作为IBM大客户的郭士纳对这一点有很深切体会。

　　此外，强调IT业可以按价值链细分还隐含着一个假设在于，硬件、软件、终端设备彼此之间的互操作性是高度标准化的，郭士纳认为这完全是对于客户不负责的空头许诺，IT业不能将还处于演进路途中的趋势作为一种承诺提交给客户，那些认为各种复杂的、难以整合的技术，将会由愿意自己成为总承包商的客户购买的想法是毫无根据的。

　　无论变与不变，领导者许多时候需要对看起来显而易见的观念，进行深层次的思考，特别是形成这些观念的假设前提，要进行实事求是的冷静思考。由此，郭士纳做出了后来被他称为在IBM也是在他整个职业生涯中，最重要的一个决策，那就是继续保持IBM的完整性，在整体企业形态上不做变化。

　　转型领导者的要务：在变革的核心方向上敢于伤筋动骨

　　在维持IBM完整性的同时，郭士纳认为IBM创造价值的模式需要改变，用他自己的话说，在各种各样的硬件、软件最终送达客户之前，IBM需要成为整个价值传递过程的最后一个人，以一种创造价值的方式将所有技术整合到一起，而客户也需要有专业机构进行这样的整合。在这样的思路指导下，郭士纳开始逐步强化原有IT服务的职能，将全球范围内的IT服务机构统一整合到由丹尼韦尔负责的整合系统服务分公司之中。在1996年，又进一步进行了更大规模的重组，将全球的IT服务业务独立出来，成立全球服务部。这样IBM逐渐转型成为了以IT服务整合软件、硬件能力的服务型企业。到2001年，IBM服务业务收入已经达到300亿美元，并在当年的收入新增贡献中贡献超过80%。

　　总体来看，不变的是IBM作为一个组织的完整形态，变的是这个组织内部的结构关系与商业模式。不变是为了保持企业的整体优势，变是为了使企业的发展更加符合客户需要，使内部资源的整体效率最优。

作者：沈拓　编辑：刘月