产权界定是形成市场交易的基础，市场交易的主体及其交易方式的形成，取决于分工的管理成本（亦称组织成本）与交易成本（亦称交易费用）之间的比较。当交易成本高昂时，“看得见的手”会因管理成本低而发挥有效作用，此时组织的规模和边界扩大，商品生产经营的劳动分工在组织内部得以扩展。当交易成本下降时，商品生产经营组织内部的劳动分工受到组织外部相同产品或业务的挑战，此时的组织如果不能够“改革开放”，将不堪其管理成本的重负。

　　于是，成本管理会计的决策分析方法应运而生。其涵盖的范围，先是材料与配件自制抑或外购的决策，后是业务自营抑或外包的决策。继之，人们又对各种各样的业务活动进行分解归类，理出相互之间的关系，名为作业链与产业链。基于作业链或产业链的构成，再分析每一个环节的投入资源价值与产出价值之比，将此称为价值链分析。价值链分析的结果，从事某项业务的投入资源价值大于其产出价值者，组织经营该项业务为负价值；反之，从事某项业务的投入资源价值小于其产出价值者，组织经营该项业务为正价值。产生正价值的环节是企业的竞争优势所在，需要得到巩固和加强；产生负价值的环节是企业竞争劣势所在，需要得到改善或退出。企业根据不同环节的价值链分析结果，作出增强、改善或退出某环节的投入决策，以此来优化企业的价值链，增强和塑造企业的竞争力。

　　从自制发展到自营，从外购发展到外包，从组织内部的优化作业链管理到组织外部的优化产业链投资，科斯的成本孰低决定论，是制度选择和经营行为选择的依据。在材料或配件自制抑或外购的决策中，管理者需要比较的是自制与外购的差量成本，即刨去共同成本，将自制方案的专属成本与外购方案的专属成本进行比较，当自制方案的专属成本低于外购方案的专属成本时，自制为宜；反之，宜外购。在某项业务或作业自营抑或外包的决策中，需要比较的则是自营与外包的差量成本，即刨去共同成本，将自营方案的专属成本与外包方案的专属成本进行比较，当自营方案的专属成本低于外包方案的专属成本时，自营为宜；反之，宜外包。

　　实务操作总是走在理论研究的前面。营利性组织或非营利组织选择自制与外购、自营与外包的决策依据表现为成本比较，实质上是资源配置效益比较。营利性组织对此很敏感，因为事关组织的生死存亡。实际上，随着我国加入WTO后国际化程度的提升，财政收入的增长以及财政支出的扩大、营利性组织和营利性行为的发展、行政事业单位的经费增长与事业的发展都在加速，使得行政事业单位的外购外包事项日益增加，甚至离开了外购外包，行政事业单位就难以运转。这里的关键是，在外包成本的构成中，需要把行政事业单位相关职工的安置与维稳的成本以及承包者的爽约成本考虑进去。

　　举例说明。某学校面临甲业务自营抑或外包的决策。该校每年需要支付提供甲业务的在编人员基本工资和福利费用200万元，预算拨款的甲业务标准是每单位业务量100元；现有外部服务商来竞争，按照提供甲业务每单位80元的价格并且需要企业增加投入专用设备100万元的条件投标，学校当如何决策？

　　分析：学校没有随意裁撤员工的权利，每年需要支付提供甲业务的在编人员基本工资和福利费用200万元，属于共同成本，无须考虑。

　　设需要甲业务的数量为X，专属设备可用5年，每年折旧费用20万元，则自营成本=100X，外包成本 =200000+80X。

　　令100X=200000+60X，解出X=5000（业务单位）。

　　即：每年所需甲业务规模在5000单位以内，宜自营；甲业务规模每年超过5000单位，宜外包。

　　所以，对基于组织的作业链和产业链基础之上的价值链分析，以及由此而来的对业务的自营成本与外包成本的比较，以及不同外包方案的成本比较，其实质是企事业单位对某些业务的管理成本与市场交易成本的博弈。

作者：杨适中　编辑：贺佳慧