千亿的烦恼

　　“移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。”马化腾在三小时演讲中这句点睛之语，道出了领先企业心中普遍的焦虑。

　　规模，曾经是一道可恃的护城河，能轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外，因此，追求企业规模一直以来是众多中国企业的主要目标，从十亿到百亿，2004年海尔成为了第一家营收超过千亿的中国家电公司，2013年，市场化程度较高，营收突破千亿的中国企业已有数十家。但今天，对那些刚刚辛苦迈过千亿门槛的中国公司，规模所能带来的安全感已经被大大稀释。

　　移动互联网等新技术应用正对原有的产业形态带来巨大冲击，产业相互融合、产业边界日益模糊，我们看到，商业地产大佬万达进军文化领域，腾讯成为了电信寡头意料之外的主要竞争对手，阿里巴巴、苏宁闯进了互联网金融……

　　产业融合和跨界竞争对那些千亿的领军企业，意味着对手不确定，威胁无处不在，也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入，借助新技术，以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局，重写游戏规则。

　　在新技术革命时代，跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷。新浪2012年的一次调查中，近七成的调查参与者认为跨界产品将比传统产品更具有市场竞争力。同时,顾客已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，生产、设计、研发的源头。这都要求千亿企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。

　　但是，千亿企业却往往患有大企业病：臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。

　　一位国内学者曾感概，“中国企业的规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程”。在金字塔形的组织中，过多的层级，就像一层又一层的洋葱，将领导者们包围在组织中央。组织核心与消费者相距千里，企业决策者们对于消费者的感知苍白，而真正与消费者接触的一线员工，却毫无发言权。

　　华夏基石董事长彭剑锋评论：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”

　　事实上，很多企业早在跨进千亿门槛之前就意识到组织结构进化滞后的问题。华为等一些企业很早就开始了以客户为中心的组织变革，力图以客户为出发点，通过流程再造来梳理整个组织结构。但是企业尚处于高速增长期时，无暇进行前瞻性的组织结构变革。华彩咨询总裁白万纲认为：“对于它们，组织结构基本上被业务拽着走，（不管是不是）组织架构上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

　　高速增长时问题容易被掩盖，但公司上了千亿规模，基数增大后增速减缓，问题开始暴露。

　　中国企业家研究院近期针对多家千亿级公司的研究发现，面对产业变革的冲击，图存图强，千亿企业正以壮士断腕的勇气，去进行一次组织结构的变革。

　　再造之路

　　我们发现，千亿企业在以下六个维度进行了组织结构的变革：

　　一、推倒金字塔：组织重心从下移到反转

　　滑冰比赛时，矮个子往往比高个子占便宜，个子矮，重心低，不容易摔倒。身躯高大的千亿企业只有降低组织的重心，更接地气（市场），才能应对市场的突变。

　　千亿级公司层级繁冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构中，决策重心在上，白万纲认为：“少数人驱动多数人，但少数人却不了解一线市场。”

　　如今，顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度，那些无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力的大型企业们将被淘汰。及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门，乃至每个员工。

　　中国企业家研究院通过调研发现，千亿公司的组织结构下沉通常:

　　1）授予区域机构更大权力。因为区域机构最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。

　　2010年规模达到千亿前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。2012年，万科公司又将一部分投资决策权下放到区域，加强区域的投资决策能力，从而更快速地进行土地竞标。在此过程，也为万科向3000亿目标迈进奠定组织基础。如总裁郁亮所言：“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”而在2009年前后，华为也开始将各个海外区域的决策权力和责任下放给海外地区的负责人。任正非称“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。

作者：赵辉　编辑：刘月