早上8点半，金融大街中国人寿广场16层的圆桌会议室，中国人寿总裁万峰打趣道，“虽然平稳度过了现金给付压力最大的一年，但中国人寿这艘航母仍然要边行驶边更换设备”。他谋划于多年的结构转型，伴随中国金融市场化改革，依然处在时刻紧盯机会的要素储备期。

　　“2万亿资产，2.4亿客户，年保费收入超过3000亿，国寿已经完成规模速度型发展的目标，下一步就是要按照杨明生董事长提出的从规模速度型向规模效益型转变，积极推进公司转型发展。”万峰说。

　　1975年下乡、1982年进入保险业的万峰，保险专业主义观念浓厚，他14年前进入国寿高管层，这家中国最大的寿险上市公司至今资产规模恰好扩大了14倍，但在保费、渠道、人力、产品等问题上，却一直面临结构性抉择和平衡。“这些年我的难点就在这里”。

中国人寿总裁万峰

　　首要问题是保费结构。就中国人寿到底应更注重趸缴保费，还是更倾向发展期缴保费，万和他的管理层同事有过持续争论。“我在2002、2003年的时候就提出要重点发展期缴业务，2007年9月任总裁后就开始着力调整保费结构，续期保费收入占比从当年的18%提升至去年的56%，今年底续期保费占比有望进一步提升”

　　这是万峰转型策略的第一要素，虽然他非常看重期缴业务，但仍有计划地配置趸缴保费，以应对每五年一轮的给付周期。2008年国寿为坚守三分之一市场份额，保证现金流稳定，1000亿趸缴产品入囊。时间进入2013年，给付高峰期如约而至。如果公司无法顺利给付，将打乱结构调整步调并影响现金流。“两三年的趸缴规模给业务结构造成的影响要花5-8年的时间才能调整过来。”万峰靠在转椅上的身子略往前倾，语速放缓。

　　第二类要素蕴藏着机遇，又埋伏着风险。如何理顺这家国有资本控股机构与政府的关系，贯穿了中国人寿这十年。前期不断应对国有制转轨应付的代价，目前则需梳理融合边界，与扩容中的社会保障体系更好衔接；远端改革则与国家开启利率市场化、费率市场化之后的相关市场格局紧密相关。万峰对21世纪经济报道记者系统阐述了他的个人见解。

　　万峰直接规制的第三类要素也许最为关键。相比同业竞争者曾经大幅调减人力规模，中国人寿70万代理人队伍数量几乎如初。万峰认为，这个数量不再会快速上升，今年保费结构调整有阶段性成果后，代理人队伍未来的业绩压力将有缓解。另外，他还提供员工可在多个城市参与教育培训的增量机会，这是国寿要“做强”的必经之路。

　　最后，一切再沉淀入寿险主业产品。万峰说，未来的竞争仍是产品和服务的竞争，中国人寿坚持将核心业务汇集于此。养老和健康类保障型产品，将被重点耕耘。“人身险定价利率改革后，更加挤压理财型保险产品竞争空间，越来越多的政策红利指向大病、健康、养老等民生保障领域。2014年，寿险业将进入业务发展的拐点。”

　　万峰，自1999年起任中国人寿保险公司副总经理，2003年起任副总裁，2006年任执行董事。2007年9月起担任中国人寿保险股份有限公司总裁，同时兼任中国人寿保险（集团）公司副总裁、中国人寿资产管理有限公司董事、中国人寿财产保险股份有限公司董事、中国人寿养老保险股份有限公司董事、中国人寿慈善基金会理事长、中国精算师协会副会长、中国保险行业协会副会长、中国保险学会常务理事、中国保险保障基金会董事。

　　中性产品“转弯”

　　“我们只能转大弯不能转急弯，让趸缴保费的规模逐步降下来，而不是突然下降。”

　　《21世纪》：这是不轻松的一年，三季报显示，国寿经营活动现金净额下降较多，因为满期给付和退保高峰，现金持续给付能力是否遇到了几年来的最大挑战？

　　万峰：为什么今年满期给付多？是因为2008年做的1000个亿五年期的产品今年到期了，明年还有600多个亿，如果不能保证足够的现金流，就得变卖资产，现在行业的风险就在这里。

　编辑：刘月