印孚瑟斯技术（中国）有限公司首席运营官刘宏先生

　　3月21日，中国服务外包产业人才战略发展论坛吸引了海内外各大企业的参与，印孚瑟斯技术（中国）有限公司首席运营官刘宏先生讲解了自身的人才培养，为论坛带来了精彩的演讲。

　　以下为刘宏先生现场演讲速录：

　　首先非常感谢鼎韬能够邀请我们，也感谢诸位专家和朋友能在这样的大会上相聚。以前对321领军者大会久闻大名，由于各种各样的事务，我本人第一次参加。昨天晚上见到很多老朋友、新朋友，感觉这是我们在国内做IT外包这个方面的一个很重要的平台。刚才我听到鼎韬的李总讲到关于中国人才的培养，坦率来说，我个人也是受到很多启发，我跟大家分享印孚瑟斯是怎么思考的，想从这方面给各位朋友抛砖引玉。

　　印孚瑟斯，大家知道一些，实际上是一个典型的印度硅谷的创业公司，31年前从founder太太那里借的250美金，上一个财年，全球已经做到了82亿美金，16万人这样的一个规模。我们的founder都是到了差不多50多岁、近60岁的时候，他被商业周刊评选为21世纪最伟大的21个人，比尔盖茨、史帝芬先生，其次就是我们的founder先生，对中国人来说，差不多中国类似的故事，印度出生，去美国念大学，斯坦福的计算机科学博士，加入ICP十二年，他本身是斯坦福的博士，他自己创立了两个公司卖掉了，加入了SAP，是全球的董事会成员，在座的朋友知道汉娜吧，汉娜的父亲就是韦肖斯卡，发展中国家的一个人，在美国受到最好的教育，在一个世界级的平台上工作。他开创了未来三十年的变化，所以他成为我们CEO之后，去年8月份到现在，感觉到很多的变化，他讲的很多的一条是什么？我们传统的外包，基于人才成本优势的模式已经不成立了，我今天中午跟当地的领导吃饭的时候讲到，印孚瑟斯印度公司的成功，在九十年代末、2000年的时候，在美国花两千美金，在印度可能只花五毛钱，所以由于这么一个世界成本巨大的差异，缔造了印度公司。但我们现在看起来成本的优势，成本的差距，世界上已经不存在，印孚瑟斯接下来会做什么呢？

　　印孚瑟斯，现在整个的战略跟我们封面看到的一样，春天来了，新的物种要发芽，所以我们叫重塑和创新。重塑是对于全球的规模来讲的，我们这样的一些客户，我们怎么帮他在这边做出新的规模。印孚瑟斯从第一次在中国花了差不多1.5亿美金盖了自己的园区，在座有的朋友可能去过印度的园区，这是我们第一次在中国这里投资1.5亿，第一次我们去投了两个小的创业公司，印孚瑟斯现在建立了我们自己的基金和硅谷的VC，我们现在的CEO全球办公室是放在硅谷，这也是对全球性公司的一个很大地变化，刚刚收购了一家做软件的公司SAP，是以色列人发明的软件测试，花了两亿美金，也是一个硅谷的测试公司，我待会儿会跟大家讲，为什么我们会做这样的一些事情，另外我们现在公司在做一个全球性的毛泽东思想再造，我们跟斯坦福大学合作，叫设计师的变迁，我自己上了这个课，斯坦福最有名的教授给我们上的课，对我个人的冲击是什么？我们这么多年下来，基本上做事情都有我们的格式，包括我的PPT、风格、字形、样式都有一定的规定，他给了我们一人一把意大利面条、棉花球、胶带、纸条，我们分成N个小组，谁用这些材料搭成最高的塔，对我们好像回到了幼儿园时代，人创造的本性是在我们最初的时候，所以我们公司到现在全球16万人，大概已经有4万人经过了专业的培训，我们会把这个培训作为跟我们大客户CEO、COO大家一起来玩的游戏，实际上中国有句古话叫什么？治理国家如做菜，道理是一样的，实际上思路是一回事，所以印孚瑟斯也在做这样的事。

　　我们第一次把印孚瑟斯实验室放到了上海，和人民大学、华东师大第一次建立了一个基于中国关于大数据的实验室，就把我们应用研究的能力推到第一线，拟制中国、服务中国、服务世界，如果把中国搞的定，我们的东西也可以搞到很多地方。我们这一系列的发展，在过去差不多八年多下来，市值增加了100亿美金，对于印孚瑟斯这样一个80亿美金的公司，全球16万人，在70多个国家和城市怎么样进行创新，对很多人来说，都是一个很巨大、很痛苦的事情，所以我们为什么要创新？这是一个调查公司做的一个分析，基本上我们感觉，目前包括在世界，包括在中国，我们感觉到新常态是什么？对国内公司是反腐败，对外资公司叫不信任信息安全。回到改革开放初期的时候，印孚瑟斯进来是很荣幸，时任的中国总理朱镕基，现在跨国公司在中国，我们必须要向本地的公司竞争，必须要学会本地的做事方法和客户特质，对跨过公司来讲，也没有大的优势，SOE是什么？中国的国企，它也需要在经济环境和业务模式上更多的创新。

　　我们必须从一个完全以关系为主，靠找熟人、找朋友，依赖于长期的关系，变成我要有两把刷子，有产品、服务和新的业务模式，在中国发展的还是很快，刚刚去帮南京，中国的公司收购了王府井百货公司，英国150年的百年老店，他找到了我们很多，包括IBM，包括中国的东软，最后选择了印孚瑟斯，我们帮他去整个做中国收购海外资产的IT的规划、运营、实施服务，所以我们就感觉到，这是印孚瑟斯在中国能够带来新的业务方面的创新和服务。

　　这里我想跟大家分享一下，因为这个平台我们主要谈人才，这是我们公司内部大致算的一个数，这里看的FY13可能是2012年，创造10亿美金IT服务的收入，在印度差不多要四万员工。我问到很多朋友，你公司有多大？今天碰见一个朋友，他说他有一万人，我说你大概多少收入？他说差不多四个亿人民币，在印度行业的标杆在哪里？十亿美金差不多要四万人，这是2012年的标准，2014年的标准，十亿美金13000人，是这样的一个标杆。大家会感觉到，印孚瑟斯作为印度的大佬，在哪些方面赚钱更多，还是怎么样，实际上都是由于整个市场上面客户的挤压和下面成本的增长。印孚瑟斯在中国，2003年、2004年进中国的时候，上海IT人员的成本比印度的成本便宜15%，到今天为止，或者去年的数据，北上广，中国一线城市，全面超过印度的成本，同样的工作要超过一倍，大家可能知道我们社保，公司给员工一块钱，可能要额外的再花五毛钱，所以印度企业在成本方面就会有优势，所以逼着这种企业，如果我们要发展的话，我们的产值十亿美金13000人的产生，创造了全国交付模式，很多领导专家在2005年、2006年拜访印孚瑟斯的时候，张三李四你要提升，升到高级管理人员，必须要带多少个初级管理人员，原来我们基本上的模式是这样的一个三角形的模式，上面我们叫总监级带多少个项目经理，项目经理带初级的多少，我们叫三角形的发展，在印孚瑟斯最高级的管理人员，可能在印度，也可能在美国，所以我们是这样一个全球的服务模式，今天发展到现在，基本上我们自己叫钻石的模式，底下一块automation，我们做了很多小的软件的自动生成编译器，我们有大量的工作已经被智能化的设计和测试取代，这为我们公司带来了20%左右的劳动生产效率的提高。另外一块像我们新的领导，他中文叫史伟学，他曾经写过一本书叫《无限的软件》，就是说软件无所不能这样的一本书。由于我们把多年的经验变成一个产品，这样帮我们提高人口在劳动成本上的生产效率。

　　我们现在感觉，包括我们史伟学博士他说到，包括人工自动化，实际上是帮我们更加能够做一些细致的工作，或者在我们的服务模式上做一些个性化的创新。我们看到，在中国公司这边，40%左右是90后，90后个性比较鲜明，我们的生活模式、工作模式完全得到变化，在我们的变化里面，我们移动的技术或者大家的价值观，社会环境、经济环境的变化，实际上给我们的员工思想或者环境，带来一个很大的冲突，在这里我们可能就是讲到，好像对我们这么大企业，面临很大的挑战是什么？我们必须要面对，原来印孚瑟斯像日本公司一样，我们很多的员工在这里做了二十年、三十年，IT里面的从业人员，一辈子差不多都会换七八个工作，如果我的员工培养起来他要去换工作我怎么样，所以我们有一个很强大的员工培训体系来去保证我们解决这方面的问题。另外一块，这是我们从中国互联网看到，大家跳槽，80后是中层管理人员的骨干，80后跳槽的主要原因是什么？很重要的一点，还是我爽不爽，按现在的讲法，我有没有足够的情怀。一辈子做IT工作的人，要有理想主义的情怀，很多时候大家追求个性化的情怀，个人对于某些事物特定的认知，这也是对我们企业新的课题，实际上我是从CEO提到的收集起来的，在座特别是几位老专家，还有我的朋友，如果你经历了IT十年二十年，实际上核心的东西没什么变化，我们国家也是讲的这样，什么时候都要有远大的理想，我们现在时髦的话叫有情怀，什么时候都要把目前的困难干掉，其次还要自我平衡。我们工作都是很努力，但是我们的身心、我们的生活，我们的理想，个人的兴趣，生活是每天都感觉很有兴趣，得到很多乐趣，所以原理是一样，虽然现在技术在变化，市场在变化，人在变化，但实际上核心我们看到还是一样。

　　这是（PPT）我的朋友在北京雾霾时跑马拉松刚好拍下来一张照片，对一个企业来说，HR到底是什么呢？我们的女警察拿着雾化机一脸的严肃，后面的员工都戴着面具还是怎么样，这是HR的未来吗？如果公司业务要发展，像鼎韬一样拥有很多业务模式，但这些业务模式具体的时限，政策的时限，都要去靠HR部门。我就喜欢跟各种各样的人打交道了解它，实际上世界变化快，包括HR自身能不能跟得上，他自身的功底能不能够镇的住，HR也是人，他怎么能够去做这个事。我们感觉在这个过程中，这些事情都通过一些技术的手段，能够去帮助这些带来新的变化，在这块我们感觉应用最多的是，通过新的技术，包括我们叫虚拟现实，包括我们一些物联网，包括智慧手机，实际上印孚瑟斯，我跟大家分享一个小的事情，我们最大的客户都是世界上最强的、最保守的金融客户，进公司门的时候都要刷牌，包括我的电脑不能够上U盘，安全是最高的，我们现在进出全要打手印，通过新的技术，把我们原来对安全方面的要求提到一个更高的层面，通过这些技术使得我们整个员工在这方面得到进一步的发展。

　　在这里由于时间问题，我不想展开去谈，实际上HR我们主要觉得有几点，一是在运营方面，一是在员工培养和员工发展的工作思路，在这方面我们做一些什么，同样我们在中国是印度公司，虽然我们叫跨国公司，我们的总公司在印度，我们的员工做的是世界上最大的客户的项目，我们怎么样让我们的HR有战略方面的思维，很重要的一点，我们虽然有很强大的培训，针对于非专业人员的非功课人员，通过三个月四个月培养具有基本的技术培训能力，还有我们本地的员工，公司可以有直接申请美国政府的H1和L1，对美国来讲，如果在那做的话，可以申请美国的绿卡，基本上可以在美国永远呆下去，我们员工有直通车，实际上我们有最著名的例子，有一个最初级的员工，加入我们公司六个月，他的表现一直得到苹果公司的认同，我们就把他从上海直接派到加州的硅谷去做，他现在已经在那里做了差不多三年。在中国有200多个印度的员工，同时我派了200多个中国的员工在欧洲做工作，通过给员工带来希望和追求，我们在这方面做了很多有益的尝试。

　　由于时间的关系，简单的分享到这里，有很多细的东西，到底我们怎么样去做，到底我们怎么样培养人才，到底我们怎么样留住人才，实际上我们感觉基本上还是按照我们前面讲到的给他带来一些希望，让他能够得到最好的锻炼，在这方面能够在人才的培养和积累上，给我们带来很多的发展。

作者：杨海波　编辑：杨海波